Was, wenn der größte Hebel für bessere Entscheidungen nicht in der Zukunft liegt – sondern in der ehrlichen Rückschau auf die Vergangenheit? Post-Mortem-Analysen gelten in vielen Organisationen noch als Krisenbewältigungstool. Dabei sind sie in Wahrheit ein unterschätztes Führungsinstrument: Sie zeigen, wie Teams denken, entscheiden und lernen.
Warum der Blick zurück oft der mutigste Schritt nach vorn ist – und wie man ihn klug gestaltet.
In vielen Workshops bleibt ein unangenehmes Gefühl in der Luft – Konflikte, die keiner anspricht, aber dennoch spürbar sind. Diese unausgesprochenen Spannungen können die Dynamik und den Erfolg eines Workshops erheblich beeinflussen. Doch wie erkennen Sie diese subtilen Anzeichen und gehen konstruktiv damit um? Die Antwort liegt nicht nur in der Beobachtung, sondern auch in der richtigen Moderation. Erfahren Sie, welche Schlüsselstrategien Führungskräfte und Moderatoren nutzen können, um Konflikte frühzeitig zu erkennen und effektiv zu adressieren – ohne den Workshop aus der Bahn zu werfen.
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Die wichtigste Frage im Werkzeugkasten eines Problemlösers ist unserer Erfahrung nach die berühmt-berüchtigte „How Might We“-Frage (HMW). Sie ziel darauf ab, die Perspektive zu ändern, sodass Sie komplexe Probleme durch kreative und nutzerzentrierte Ansätze lösen können.
In den 1970er Jahren suchte Procter & Gamble nach einem Weg, die erfolgreiche Markteinführung der grün gestreiften Seife Irish Spring durch Colgate nachzuahmen. Ein Berater stellte damals fest, dass das Unternehmen Schwierigkeiten hatte, das Problem präzise zu formulieren, was den Innovationsprozess blockierte. Durch die Umformulierung der Problemstellung hin zu einer kundenorientierten Frage, schuf Procter & Gamble die Grundlage für den Erfolg ihrer eigenen Seife namens Coast – und eine neue Methode.
Die HMW-Frage hilft Ihnen, das Spektrum möglicher Lösungen zu erweitern. Dabei wird das Problem in einen offenen und lösungsorientierten Kontext gestellt. Anstatt sich auf enge und oft einschränkende Ziele zu fokussieren, ermutigt die HMW-Frage dazu, verschiedene Perspektiven und innovative Ideen zu erkunden.
Ein gutes Beispiel ist Airbnb, das seine Plattform durch die Frage „Wie könnten wir Gastgebern helfen, ihre Unterkünfte so zu präsentieren, dass sie mehr Buchungen erhalten?“ revolutionierte. Diese Frage führte zu der Idee, professionelle Fotografen einzusetzen, was die Qualität der Unterkunftsfotos erheblich verbesserte und die Buchungszahlen steigern ließ.
Vorgehen:
1. Schritt: Um eine effektive HMW-Frage zu erarbeiten, beginnen Sie mit einer klaren Darstellung der Herausforderung: Definieren Sie das Problem und fokussieren Sie sich auf die Bedürfnisse der Nutzer.
2. Schritt: Zerlegen Sie das Problem in kleinere, handhabbare Teile und formulieren Sie für jeden Teilbereich spezifische HMW-Fragen. Beispielsweise könnte die Frage „Wie könnten wir werdenden Eltern die Auswahl eines Sparkontos erleichtern?“ verschiedene Aspekte wie Unterstützung bei der Auswahl und Aufklärung über Sparkonten abdecken.
3. Schritt: Sammeln Sie so viele HMW-Fragen wie möglich und entscheiden Sie dann, welche Ideen weiterverfolgt werden sollen.
Tipps:
P.S. Wir haben bereits eine Episode über die How-might-we-Frage in unserem Podcast veröffentlich.
Eine der vier Phasen im Design-Thinking-Prozess ist die Ideengenerieren-Phase. In dieser Phase trifft das Team zusammen, um innovative Lösungen für ein Problem zu finden.
Die Idee eine Brainstorming-Sitzung losgelöst aus dem Prozess zu machen, erscheint verlockend. Wieso diese ganzen Vorarbeiten, wenn wir doch eh das Problem kennen? Es fehlen ja nur mehr die kreativen Ideen… Doch dieser Ansatz funktioniert einfach nicht.
Der Begriff „Brainstorming“ hat heute allgemeine Verwendung gefunden, wenn es darum geht, Ideen in Gruppen zu generieren. Ursprünglich handelte es sich jedoch um eine spezifische Technik, die von Alex Osborn, einem Werbefachmann der 1950er Jahre, entwickelt wurde. Osborn legte dabei einige einfache Grundregeln fest, die vielen von uns vertraut sind, wenn wir uns zusammensetzen, um Ideen zu sammeln: Ideen sollen in Hülle und Fülle kommen, egal wie verrückt sie erscheinen. Man soll sich nicht darum kümmern, ob sie ausführbar sind. Stattdessen gilt es, auf die Ideen anderer aufzubauen und sie zu einem späteren Zeitpunkt kritisieren.
Diese Regeln mögen auf den ersten Blick einleuchten, aber Studien über Jahrzehnte hinweg haben gezeigt, dass Gruppen, die sich an Osborns Brainstorming-Regeln halten, weniger Ideen (und weniger gute Ideen) produzieren als Einzelpersonen, die alleine arbeiten.
Um Brainstorming zu einem effektiveren Werkzeug für kreative Ideenfindung zu machen, bedienen wir uns der Konzepte der Divergenz und Konvergenz, die in zahlreichen Studien ihre Wirksamkeit bewiesen haben. Hier sind einige Erkenntnisse daraus:
Brainstorming ist weit mehr als nur ein zufälliges Zusammentreffen von Köpfen. Es erfordert eine erfahrene Moderation, um das volle Potenzial der Gruppe auszuschöpfen und wirklich bahnbrechende Ideen zu generieren. Die Kunst des Brainstormings liegt darin, die kreative Energie zu kanalisieren und gleichzeitig Raum für Vielfalt und Freiheit zu lassen.
Eine How-might-we-Frage wird im Design-Thinking eingesetzt, um das eigentliche Problem, das es zu lösen gilt, zu beschreiben. In dieser Episode besprechen wir verschiedene Tipps aus unserer Praxis, die dir beim Erstellen von How-might-we-Fragen helfen. Eine gute How-might-we-Frage hilft Design Thinkern, das Feld möglicher Lösungen zu erweitern. Sie liefert jede Menge Ideen für Lösungen und schließt die Lücke zwischen komplexem Problem und kreativer Lösung.
In den 1970er Jahren erlebte die grün gestreifte Seife namens Irish Spring, die von Colgate vertrieben wurde, einen riesigen Erfolg und beherrschte den Markt. Mit dem Versprechen von anhaltender Frische und einem völlig neuen Design (gestreifte Seife war zuvor unbekannt) wurde sie zu einem Kassenschlager. Viele Konkurrenten versuchten, Produkte zu entwickeln, die mit ihr mithalten konnten.
Ein solches Unternehmen war Procter&Gamble. Lange Zeit gelang es ihnen nicht, ein vergleichbares Produkt zu entwickeln, das dennoch originell war. Sie entschieden sich dann, den Ansatz zu ändern und etwas völlig Neues zu versuchen. Sie holten sich Hilfe vom Berater Min Basadur, der erkannte, dass das Unternehmen nicht wusste, wie sie das Problem, das sie lösen sollten, präzise formulieren sollten. Ohne eine klare Problemstellung konnten sie keine Ziele setzen, und der Innovationsprozess war von Anfang an zum Scheitern verurteilt.
Die Frage, die sie aufwarfen, war, wie P&G eine bessere grün gestreifte Seife herstellen könnte. Diese Frage führte zu mehreren fehlgeschlagenen Nachahmer-Seifen, die jedoch nie auf dem Markt erfolgreich waren. Diese Frage konzentrierte sich ausschließlich auf die direkte Konkurrenz zur Seife, ohne zu hinterfragen, ob der Markt wirklich genau diese Art von Seife benötigte.
Nach dieser Erkenntnis überdachten sie ihre Herangehensweise und formulierten das Problem neu, indem sie sich darauf konzentrierten, was potenzielle Kunden tatsächlich wollten. Dieser kundenorientierte Ansatz veränderte die Perspektive des Unternehmens grundlegend, und bald stellten sie eine andere Frage: Wie können sie eine Seife herstellen, die erfrischender war?
Der „How-might-we“-Ansatz dreht sich um Menschen. Kunden, Benutzer, Mitarbeiter – jede Gruppe, für die ein Produkt entwickelt oder verbessert wird, sollte immer im Mittelpunkt stehen.
Diese Ausrichtung auf die Kunden und das Bestreben, etwas zu schaffen, das sie benötigen, anstatt das, was das Unternehmen produzieren möchte, half P&G, ihre eigene Seife namens Coast zu entwickeln. Obwohl sie Irish Spring nie überholte, war sie dennoch ein erfolgreiches Produkt.
Die How-might-we-Frage ist der Beginn des Problemlösungsprozesses, da es neue Blickwinkel und lösungsbasiertes Denken per se anstelle von Lösungen bietet. Es ist gleichzeitig eine Erklärung dafür, warum – warum sollten wir etwas tun, warum sollten wir uns ändern, konkurrieren, innovieren – und ein Aufruf, das Wie zu klären. Es gibt den Ton an und bildet die Grundlage für den Ideenfindungsprozess.
Deklarative Aussagen wie „Unsere Aufgabe ist es, ein besseres Produkt zu schaffen“ drängen Menschen dazu, enge und anspruchsvolle Ziele zu verfolgen. Was bedeutet überhaupt besser? Jeder hat ein einzigartiges Verständnis davon, was besser ist, aber wenn es nicht an bestimmten Zielen ausgerichtet ist, kann dieses Bessere kaum nützliche und umsetzbare Ideen hervorbringen. Stattdessen drängt es uns dazu, sofort Lösungen zu finden: visuelle Elemente zu ändern, die Anzahl der Wörter zu reduzieren, Farben zu ändern und so weiter.
Wenn wir diese Aussage jedoch in eine sehr einfache Frage umwandeln würden: „Wie können wir ein besseres Produkt schaffen?“ – so unvollkommen diese Frage auch immer noch ist, regt sie uns dazu an, über verschiedene Wege nachzudenken, wie das Bessere erreicht werden könnte und wahrscheinlich Menschen erreicht zu fragen, was besser eigentlich bedeutet.
Kurz gesagt: Es hilft uns, nicht von Anfang an davon auszugehen, dass wir eine Lösung haben, da dies unsere Möglichkeiten einschränken könnte, sondern Dinge zu hinterfragen und dem Problem auf den Grund zu gehen.
Die How-might-we-Frage kommt im Design Thinking Prozess am Ende der 2. Phase, der sogenannten Definieren-Phase. In dieser Phase hast du bereits viele Informationen gesammelt und eine gute Vorstellung von deinem Nutzer und dessen Problemen.
Eine klare Standpunkt-/Problembeschreibung hilft dir, dich auf die Bedürfnisse deiner Nutzer zu konzentrieren. Auf Basis deiner vorher recherchierten Infos identifizierst du die wesentlichen Anforderungen und vor allem das Bedürfnis deines Kunden.
Zum Beispiel: Eine Person, die ihr erstes Kind erwartet (Nutzer), will ein Sparkonto für zukünftige Bildungskosten einrichten (Bedürfnis). Sie fühlt sich aber überfordert und weiß nicht, wie man ein geeignetes Sparkonto eröffnet (Erkenntnis).
Sobald du einen Point of View oder eine Problembeschreibung hast, kannst du beginnen, „Wie können wir“-Aussagen für die einzelnen Teilaspekte zu schreiben. Teile das übergeordnete Problem in kleinere, handhabbare Teile auf.
Angenommen, deine Forschung hat gezeigt, dass werdende Eltern ein Sparkonto für die Bildungskosten ihres Kindes eröffnen wollen, sich jedoch überfordert fühlen. Dieses Problem könnte in verschiedene Bereiche unterteilt werden:
Nachdem du das Problem in kleinere Teile aufgeteilt hast, beginne damit, „Wie können wir“-Aussagen für jeden dieser Teilaspekte zu formulieren.
Ein hilfreiches Modell dafür lautet „Wie können wir für den Nutzer etwas erreichen, um Bedürfnis zu erzielen?“
Also:
Nachdem du so viele „Wie können wir“-Aussagen wie möglich gesammelt hast, kannst du entscheiden, könnt ihr in der Gruppe abstimmen, welche Lösung ihr verfolgen möchtet.
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Es gibt viele verschiedene Bücher, die die wichtigsten Design-Thinking-Methoden genau erklären (auch in unseren Büchern finden Sie die Empathy Map und viele weitere Methoden). Heute wollen wir Ihnen zeigen, wie und wann wir die Methode Empathy Map tatsächlich in unserer Beratung einsetzen.
Seit längerem begleiten wir ein Unternehmen, das sich auf die Entwicklung intelligenter Haushaltsgeräte spezialisiert hat. Das Unternehmen hat erkannt, dass Kundenzufriedenheit und Kundenerlebnis entscheidend sind, um erfolgreich zu sein. In einem unserer letzten Projekte ging es deshalb um die Frage, wie das Unternehmen das Kundenerlebnis verbessern und den Kunden mehr Komfort und Bequemlichkeit in ihrem Zuhause bieten kann.
In der Phase „Ideen generieren“ haben wir als Lösung einen sprachgesteuerten Assistenten ausgearbeitet. Im Kern steht die Idee eines Systems, das mit allen vernetzten Geräten im Haus interagiert und es so den Kunden ermöglicht, Geräte und Haushaltsaufgaben einfach per Sprachbefehl zu steuern. So können die Kunden beispielsweise die Beleuchtung anpassen, die Temperatur regeln, den Fernseher steuern und sogar Einkaufslisten erstellen – indem sie einfach mit der App agieren. Die Anfangsidee wird nach wie vor weiterentwickelt und kontinuierlich neue Funktionen und Integrationen hinzugefügt, die die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden besser erfüllt.
So weit so gut, nur wie geht es nun weiter? Die beste Idee ist leider nichts wert, wenn sie nicht auch gut kommuniziert wird. Im Design Thinking ist dafür die vierte Phase, das Experimentieren, gedacht, um die Ideen nicht nur zu verbessern, sondern sie vor allem greifbar zu machen. Dazu haben wir die Empathy Map Methode eingesetzt:
Die Empathy Map ist ein Werkzeug, das dazu dient, ein tieferes Verständnis für die Bedürfnisse, Motivationen, Ziele und Herausforderungen der Nutzer zu entwickeln. Sie ermöglicht es dem Unternehmen, sich in die Lage der Nutzer zu versetzen und deren Perspektive besser zu verstehen.
Im Fall des Unternehmens haben wir die Empathy Map genutzt, um die Bedürfnisse und Herausforderungen der Kunden bei der Steuerung ihres Haushalts besser zu verstehen. Dazu haben wir zuerst überlegt, welche Zielgruppe das Unternehmen am meisten anspricht. Wir konnten drei verschiedene Gruppen genau definieren: berufstätige Eltern, technikbegeisterte Singles und ältere Menschen, die wir dann jeweils mit Hilfe der Empathy Map besser verstehen konnten.
Unsere Erkenntnisse aus den Empathy Maps
So haben wir festgestellt, dass
Die Empathy Map hat uns also dabei geholfen, noch besser die Bedürfnisse und Herausforderungen zu verstehen, die uns vorher nicht so bewusst waren. Dadurch wurden zum Beispiel bessere Hilfestellungen und Anleitungen entwickelt, aber auch eine intuitive Benutzeroberfläche erstellt.
Wie Sie Schritt-für-Schritt eine Empathy Map erstellen können, finden Sie auch hier: Empathy Map. Viel Erfolg bei der Anwendung!
Vor mehr als 2.000 Jahren skizzierte Aristoteles in seinem Werk Rhetorik eine Formel, wie Sie Ihre Ideen und Ihre Vorstellungen erfolgreich transportieren und andere überzeugen können. Dazu hat er drei rhetorische Mittel identifiziert, die Sie gleich in Ihrer nächsten Präsentation verwenden könnten:
1. Ethos – der Charakter
Ethos basiert auf der Annahme, dass das Publikum eher einer Person zuhört und ihre Botschaft akzeptiert, wenn sie als vertrauenswürdig, kompetent und integer wahrgenommen wird.
Als Menschen suchen wir Gründe, um anderen zu vertrauen. Unsere Vorfahren hatten meistens nicht mehr als einen Wimpernschlag Zeit festzustellen, ob ein Fremder Freund oder Feind war. Diese Schnelligkeit haben wir beibehalten und überlegen nicht lange, ob wir jemanden unser Vertrauen schenken. Eine einfache Erinnerung daran, dass Sie sich für das Wohlergehen anderer einsetzen, bevor Sie Ihre Argumente darlegen, stärkt Ihre Glaubwürdigkeit.
2. Logos – der Grund
Logos bezieht sich auf die Anwendung von Logik, Argumentation und rationalen Überlegungen, um andere von Ihrer Idee zu überzeugen. Durch klare und rationale Argumentation können Sie die Vernunft des Publikums ansprechen. Logische Argumente und Datenanalyse geben Unternehmen in ihrer Entscheidungsfindung auch eine solide Grundlage und erhöhen so ihre Erfolgschancen.
Wie wird Ihre Idee Ihren Zuhörern helfen, erfolgreich zu sein? Welche Schritte müssen sie als nächstes unternehmen? Das sind Beispiele für logische Appelle, die Sie dabei unterstützung, Unterstützung zu gewinnen. Verwenden Sie Daten, Beweise und Fakten, um ein rationales Argument zu formulieren.
3. Pathos – die Emotion
Ohne Emotionen kann man andere nicht überzeugen – das wusste auch schon Aristoteles. Menschen werden letztlich nur durch die Gefühle, die eine Rede ihnen vermittelt, zum Handeln bewegt. Der beste Weg, Emotionen zu übertragen, ist der Einsatz von Storytelling. Studien haben ergeben, dass Erzählungen einen Ansturm von Neurochemikalien im Gehirn auslösen, insbesondere Oxytocin, das empathische Hormon, das Menschen auf einer tieferen, emotionalen Ebene verbindet.
Erzählen Sie eine persönliche Geschichte. Authentisch erzählte Geschichten über Misserfolge, Unbeholfenheit, Unglück, Gefahr oder Katastrophe führen dazu, dass Menschen sich engagieren und erste Schritte setzen.
Aristoteles war fest davon überzeugt, dass Überzeugungsarbeit erlernbar ist. Er vertrat die Idee, dass die Fähigkeit einer Person, gut zu sprechen und rhetorische Mittel einzusetzen, um die Perspektive eines anderen zu ändern, menschliches Potenzial freisetzen und das Glück maximieren. Die Werkzeuge, mit denen wir Ideen kommunizieren, haben sich in den letzten zweitausend Jahren verändert, aber nicht die Formel, um diese Ideen zu transportieren. Versuchen Sie es doch selbst einmal und lassen Sie sich überzeugen, um Ihren Ideen Flügel wachsen zu lassen.
Wir werden immer wieder von Unternehmen gefragt, ob wir nicht eine Fokusgruppe zur Erhebung von neuen Insights und Ideen leiten könnten. In dieser Episode besprechen wir, was Fokusgruppen überhaupt sind, wann eine Fokusgruppe sinnvoll eingesetzt werden kann, und warum wir als Design Thinker diese Methode normalerweise nicht einsetzen.
Eine Fokusgruppe ist eine qualitative Forschungsmethode, die es ermöglicht, Meinungen, Ansichten und Perspektiven einer kleinen Gruppe von Menschen zu einem bestimmten Thema zu erfassen. In der Regel besteht eine Fokusgruppe aus 6-10 Teilnehmerinnen und Teilnehmern, die von einem Moderator oder einer Moderatorin geleitet wird.
Die Teilnehmenden kommen in einer Fokusgruppe zusammen, um ihre Meinungen und Ideen zu einem bestimmten Thema zu teilen. Der Moderator leitet die Diskussion, indem er oder sie Fragen stellt und die Teilnehmer ermutigt, ihre Gedanken und Meinungen zu äußern.
Fokusgruppen können verwendet werden, um eine Vielzahl von Fragestellungen zu beantworten, z.B.
Der Begriff „Fokusgruppe“ wurde erstmals in den 1950er Jahren von dem amerikanischen Soziologen Robert K. Merton verwendet. Ursprünglich wurden Fokusgruppen in der Marktforschung eingesetzt, um Kundenmeinungen und -bedürfnisse zu verstehen. Seitdem hat sich die Methode aber auch auf andere Bereiche ausgeweitet.
Der Begriff „Fokus“ in diesem Kontext bezieht sich auf die Tatsache, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in der Gruppendiskussion aktiv beteiligt sind und ihre Gedanken und Meinungen teilen. Der Moderator lenkt die Diskussion, um sicherzustellen, dass die Personen fokussiert bleiben, aber trotzdem die Möglichkeit bekommen, ihre eigenen Schwerpunkte zu setzen und die Diskussion zu beeinflussen.
Eine Fokusgruppe zu organisieren, ist viel Aufwand, der sich aber lohnt. Das Ergebnis der Methode hängt von der Vorbereitung ab. Hier sind die einzelnen Schritte im Detail:
Hier sind einige Schritte und Tipps, die bei der Durchführung einer Fokusgruppe berücksichtigt werden sollten:
Ist die Fokusgruppe zu Ende, müssen die Ergebnisse ausgewertet und besprochen werden. Folgende Schritte empfehlen wir:
Wir persönlich sind keine Freunde der Fokusgruppen und setzen diese in Rahmen von Design-Thinking-Projekten auch nicht ein. Die Gründe dafür sind zahlreich:
Wie immer ist auch in diesem Fall die erste Frage, was Ihr eigentlich mit einer Fokusgruppe erreichen wollt und ob euch diese Methode bei eurer Zielgruppe wirklich ans Ziel bringt. Denn wichtiger als die Methode sind die Menschen, mit denen ihr arbeitet.
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In dieser Episode stellen wir euch unsere 5 Lieblingsmethoden zum kreativen Ideenfinden vor. Die Auswahl ist uns schwer gefallen, weil es so viele spannende Kreativitätsmethoden gibt und diese ja auch noch individuell angepasst werden können und sollten. Wir sind gespannt, wie sie euch gefallen!
Detaillierte Beschreibungen zu allen 5 Methoden findest du in unserem Buch:
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Wer sich noch nicht intensiv mit Design Thinking beschäftigt hat, denkt häufig bei der Innovationsmethode an so etwas wie „Brainstorming“. Brainstorming ist zum Synonym für eine Kreativitätsmethode geworden. Das ist aber ein großes Missverständnis – und dieses möchten wir in dieser Episode aufklären.
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